Манлайллын судалгаанд зан төлөвийн хандлагын хүрээнд онолыг тоймлох

Видео: Манлайллын судалгаанд зан төлөвийн хандлагын хүрээнд онолыг тоймлох

Видео: Манлайллын судалгаанд зан төлөвийн хандлагын хүрээнд онолыг тоймлох
Видео: ШАЙДАХАН ҲӘМ ЕКИ НӘРЕСТЕНИҢ ТАЗА ҮЙИНДЕМИЗ 2024, Гуравдугаар сар
Манлайллын судалгаанд зан төлөвийн хандлагын хүрээнд онолыг тоймлох
Манлайллын судалгаанд зан төлөвийн хандлагын хүрээнд онолыг тоймлох
Anonim

1950 -иад онд. Манлайллын шинж чанарын онолын гол сул тал болох манлайллын сургалтыг зохион байгуулах боломжгүй байдлыг даван туулах оролдлого дээр үндэслэсэн манлайллыг судлах зан үйлийн хандлагыг бий болгосон. Хэрэв зан чанарын онол нь манлайллын чанаруудын төрөлхийн шинж чанар, үүний дагуу удирдагчийн өвөрмөц байдлыг илэрхийлсэн бол зан төлөвт суурилсан зан үйлийн хандлага нь манлайлал бол зан үйлийн энгийн илрэл юм. Хэрэв бид хувийн чанарыг орлуулах юм бол, өөрөөр хэлбэл. Обьектив байдлаар ажиглагдах үйл явдлуудын зан үйлийн илрэл дээр шууд ажиглагдах боломжгүй шинж чанарууд нь тухайн зан үйлийн үйлдлийг судалж, ур чадвар болгон өөр хүнд шилжүүлэхэд бидэнд юу ч саад болохгүй. Тиймээс зан үйлийн хандлага нь манлайллыг зааж болохыг нотолсон бөгөөд удирдагчийн зааж болох зан үйлийн илрэлийг зан төлөв эсвэл манлайллын хэв маяг гэж нэрлэдэг байв. Түүгээр ч барахгүй энэхүү аргын хүрээнд судлаачид удирдагчдын зан үйлийн бүх хэлбэр, аргуудаас хамгийн сайныг нь сонгож, үүний дагуу манлайллын хамгийн үр дүнтэй хэв маягийг загварчлах боломжтой гэж үздэг.

Манлайллын хэв маягийн тухай ойлголт

Дээр дурдсан зан үйлийн хэв маягийн талаархи ойлголт нь өвөрмөц зүйл биш юм. Үүний эсрэгээр, энэ асуудлыг тайлбарлах талаар олон тооны үзэл бодол байдаг, ялангуяа манлайллын хэв маягийг дараахь байдлаар ойлгож болно.

  1. Шийдвэр гаргах системчилсэн аргуудын багц (И. П. Волков, А. Л. Журавлев, А. А. Русалинова гэх мэт).
  2. Дэд албан тушаалтнуудад нөлөөлөх тогтвортой арга, арга техник, өөрөөр хэлбэл харилцааны хэв маяг (Майкл Мескон).
  3. Үйл ажиллагааны тодорхой аргуудын сонголтыг тодорхойлдог удирдагчийн хувийн чанарууд (Д. П. Кайдалов, Э. И. Сулименко; Д. М. Кунд).
  4. Менежер нь захирагдагсдынхаа хувьд дагаж мөрддөг хэм хэмжээ, дүрмийн багц (J. Purcell).
  5. Үйлдвэрлэлийн даалгавар, эсвэл багийн харилцаанд чиглүүлэх (Ф. Фидлер).
  6. Хүний мөн чанарын талаархи санаа (Д. МакГрегор).

Манлайллыг судлах зан үйлийн хандлагын хүрээнд сонгодог онолыг тоймлох

Манлайллын хэв маягийн энэхүү санааг сүр жавхлантай гэж нэрлэж болох ч, энэ нь олон тооны боломж, судалгааны асар том хүрээг нээсэн тул эцэст нь хэрэв та бодоод үзвэл үр дүнтэй манлайлалд хүрэх цорын ганц арга зам бол хүмүүсийг сонгох явдал байв. хувийн тест хийх, манлайлах чадваргүй хүмүүсийг шалгаж үзэх, эсвэл бүх зүйлийг өөрөө орхих (удирдагч өөрийгөө харуулах болно), дараа нь энэхүү хандлага гарч ирснээр удирдагчдыг зөв газарт нь сургах боломжтой болсон. Гэсэн хэдий ч шинэ боломжуудыг нээснээр загварчлалын шалгуурыг бий болгох, загварчлалын объектыг сонгох гэх мэт шинэ үндсэн асуудлууд гарч ирэв. Манлайллыг загварчлахаас өмнө энэ нь юу болохыг, энэ сэдвийн зан үйлийн илрэлүүдийн аль нь манлайлал, аль нь биш болохыг ойлгох шаардлагатай. Үүний үр дүнд бүх зүйл захирагдагсдын оновчтой харилцан үйлчлэлийг загварчлах, манлайллын онолыг бий болгоход хүргэсэн боловч энэ нь нийгэм-сэтгэл зүйн утгаараа манлайлал биш юм.

Манлайллын хэв маягийн талаархи анхны судалгаануудын нэгийг Р. М. Р. М. Стогдил [1], сургуулийн өмнөх боловсролын байгууллагын удирдагчид гурван хэв маягийг олж илрүүлэх үед:

  1. багаж хэрэгсэл (бүтээлч тоглоомд бусдыг оролцуулах);
  2. нийгмийн (хамтын ажиллагаанд чиглэсэн);
  3. дээрэмчин (удирдагч хувийн зорилгодоо хүч чадлын тусламжтайгаар хүрч, бусдыг үл хүндэтгэсэн байдал).

Левин, Липпитт, Уайт [2] либерал, ардчилсан, авторитар удирдлагын хэв маягийг судалсан.

  1. Авторитар удирдагч бүх шийдвэрийг гаргадаг бөгөөд захирагдагсдад энэ үйл явцад нөлөөлөхийг зөвшөөрдөггүй, удирдагч тэдний хэрэгцээнд хайхрамжгүй ханддаг.
  2. Ардчилсан удирдагч янз бүрийн асуудлыг шийдвэрлэхдээ захирагдагчидтайгаа зөвлөлдөж, шийдвэр гаргах үйл явцад нөлөөлөх боломжийг олгодог; Энэ хэв маяг нь захирагдагсдаас гарч буй санаачилгыг дэмжиж, тэдэнтэй харилцах харилцаа ижил түвшинд явагддаг.
  3. Либерал удирдагч нь захирагдагсдад бүрэн бие даасан байдалтай байх боломжийг олгодог бөгөөд тэдгээрийг хянах нь ховор байдаг тул тактикийн шийдвэр гаргах боломжийг олгодог; Энэхүү хандлагаар захирагдагчид өөрсдийн зорилгоо тавьж, түүндээ хүрэхийн тулд ажилладаг бол менежер оффисоосоо гардаггүй.

Сүүлийн үед либерал хэв маягийг үйл ажиллагааны практик гарын авлага гэж огт хараагүй байгааг тэмдэглэх нь зүйтэй. Үүний оронд удирдагч хүмүүсийг удирдахаас бүрэн татгалзсан гэж үздэг.

Энэхүү туршилт нь байгууллагуудын манлайллын талаархи судалгаа огт биш байсан (онцлон тэмдэглэсэн хэв маяг нь хүүхдүүд болон тэдний асран хамгаалагчдын ажиглалтын үр дүн байв), байгууллагын манлайллын тухай ойлголт нь байгууллагын сэтгэл судлалын чиглэлээр олон судлаачдын анхаарлыг татсан бөгөөд одоо энэ туршилтыг авч үзэх болно. салбарын сонгодог.

Хожим нь олон судлаачид Левины ангилалд үндэслэн манлайллын хэв маягийн асуудлыг боловсруулсан.

Эдгээр судлаачдын нэг бол Р. Лайкерт байв. Тэрээр хамт ажиллагсад болон Мичиганы Их Сургуультай хамтран өндөр бүтээмжтэй бүлгүүд, бүтээмж багатай бүлгүүдийг харьцуулсан судалгаа хийсэн. Судалгааныхаа үр дүнд гүйцэтгэлийн ялгаа нь манлайллын хэв маягаас үүдэлтэй гэж дүгнэжээ. Менежер ажил дээрээ анхаарлаа төвлөрүүлж байгаа эсэхээс үл хамааран удирдлагын дөрвөн хэв маягийг тодорхойлсон болно.

  1. Эксплуататор-авторитар хэв маяг (систем 1). Дэд албан тушаалтнуудад итгэх итгэл алга. Урам зориг нь шийтгэл, заналхийлэл, санамсаргүй шагнал дээр суурилдаг. Мэдээллийн урсгалыг дээрээс доош чиглүүлж, захирагчаас ирсэн мэдээлэл нь үнэн зөв, гажуудсан байдаг. Дэд албан тушаалтнуудын санал бодлыг харгалзахгүйгээр шийдвэр гаргадаг.
  2. Сайхан авторитар (систем 2). Удирдагчид захирагдагсадтайгаа авторитар харилцаа тогтоодог боловч шийдвэр гаргахад хязгаарлагдмал оролцоог олгодог. Дэд албан тушаалтнууд байгууллагын ажилд хувийн оролцоотой байдаг. Шагналын систем илүү хөгжсөн, мэдээллийн урсгалыг илүү сайн зохион байгуулдаг. Удирдагчийн захирагдагсдад хандах хандлага нь дур зоргоороо гэхээсээ илүү эцэг эхийн хандлага юм. Дэд албан тушаалтнуудын санаа бодлыг ашиглах боломжтой.
  3. Ардчилсан зөвлөлдөх зөвлөл (систем 3). Удирдагч нь захирагдагсдад итгэх итгэлийг харуулдаг. Харилцаа холбоо нь хоёр талт байдлаар явагддаг. Стратегийн шийдвэрийг дээд талд гаргадаг боловч тактикийн олон шийдвэрийг захирагчаасаа гаргаж болно.
  4. Оролцооны хэв маяг (систем 4). Бүх шийдвэрийг бүлгээс гаргадаг. Удирдагчид захирагдагсаддаа бүрэн итгэдэг. Дэд албан тушаалтнуудтай харилцах харилцаа нь нөхөрсөг, нууцлагдмал байдаг. Удирдагчид хүн төвтэй байдаг.

Судалгааны явцад Ликерт олон зуун менежерүүдтэй ярилцлага хийж, загвараа баталгаажуулах гэж оролдоод зогсохгүй хамгийн үр дүнтэй стиль бол оролцооны хэв маяг гэдгийг батлах зорилготой юм.

Muczyk and Reimann (1987) нар өөрсдийн баримт бичигт [4] үнэндээ хоёр хэмжигдэхүүн байдаг гэж үздэг: захирагдагсдын шийдвэр гаргах түвшинд оролцох эрхийн түвшин (авторитар-ардчилсан хэмжигдэхүүн) ба менежерүүд захирагдагсдад хэр зэрэг зааж өгдөг вэ? ажлыг хэрхэн хийх (либерал-удирдамжийн хэмжээс). Хэрэв эдгээр хэмжигдэхүүнийг бие даан авч үзвэл удирдагчдыг удирдамжийн автократ, либерал автократ, удирдагч ардчилал, либерал ардчилсан гэсэн дөрвөн хэлбэрийн аль нэгэнд хамааралтай гэж тодорхойлж болно.

Левинтэй ижил төстэй өөр ангиллыг Дуглас Макгрегор X ба Y онолдоо дэвшүүлсэн [5].

X онол нь эрх мэдэл, хяналтыг ихээхэн төвлөрүүлэх замаар тодорхойлогддог. Түүний хэлснээр: хүн залхуу, ажиллах дургүй; түүнд амбиц дутагдаж, хариуцлагаас зайлсхийж, удирдан чиглүүлэхийг илүүд үздэг. Үүний дагуу захирагдагсдаа урамшуулахын тулд албадлага, заналхийлэх аргыг ашиглан авторитар удирдлагын хэв маяг шаардлагатай болно.

Y онол нь дараахь зүйлийг агуулдаг. багийн харилцааг сайжруулах; жүжигчдийн сэдэл, тэдний сэтгэлзүйн хэрэгцээг харгалзан үзэх; ажлын агуулгыг баяжуулах. Энэ нь дараахь байр сууринд тулгуурладаг: хөдөлмөр бол хүний хувьд байгалийн үйл явц юм; хүн хариуцлага, өөрийгөө хянахыг хичээдэг; Тэрээр бүтээлч шийдэл гаргах чадвартай. Үүний дагуу онол нь ажилтныг уриалах, түүний санаачлагыг дэмжихэд чиглэсэн ардчилсан удирдлагын хэв маягийг ашиглах ёстой гэж үздэг.

Лайкерт Мичиганы Их Сургуульд судалгаа хийж байх хооронд Ральф Стогдил Охайо мужийн их сургуулийн судалгааны ажлыг удирдаж байжээ.

Чухам тэнд 1945 оноос эхлэн хэсэг эрдэмтэд удирдагчдыг ажил эсвэл хүн рүү чиглэсэн хүмүүст хуваах тухай ойлголтын алдааг олж тогтоожээ. Тэдний олж мэдсэн гол зүйл бол хүмүүс ажлын чиг баримжаа болон хүний чиг баримжаа хоёуланг нь хослуулж чаддаг явдал байв.

Тэд удирдагчийн зан байдлыг бүтэц, захирагдагсдад анхаарал хандуулах гэсэн хоёр параметрийн дагуу ангилдаг системийг боловсруулсан.

Бүтэц нь удирдагч нь бүлгийн үйл ажиллагаа, түүнтэй харилцах харилцааг төлөвлөж, зохион байгуулдаг гэсэн үг юм. Үүнд удирдагчийн зан үйлийн дараах төрлүүдийг багтааж болно: захирагдагсдын дунд үүрэг хуваарилах; даалгавруудыг төлөвлөж, тэдгээрийг хэрэгжүүлэх шаардлагыг тайлбарлах; ажлын хуваарь гаргах, төлөвлөх; ажлын гүйцэтгэлд хандах хандлагыг боловсруулдаг; даалгаврыг биелүүлэх талаар санаа зовж байгаагаа илэрхийлж байна.

Дэд албан тушаалтнуудад анхаарал хандуулах нь дээд түвшний хэрэгцээнд нийцүүлэн хүмүүст итгэх, хүндэтгэл дээр суурилсан харилцаа тогтоох замаар хүмүүст нөлөөлөхийг хэлдэг. Энд удирдагчийн ийм зан байдал дараахь байдлаар илэрч болно: хоёр талын харилцаанд оролцдог; захирагдагсдыг шийдвэр гаргахад оролцох боломжийг олгодог; нөхөрсөг байдлаар харилцдаг; ажилтнуудтайгаа ажилтай холбоотой хэрэгцээг хангах боломжийг олгодог.

Дээрх аргыг Роберт Блэйк, Жэйн Моутон нарын "Манлайллын сүлжээ" гэж нэрлэдэг загварт боловсруулсан болно [6]. Тэд манлайллын хэв маягийг хүний төлөө санаа зовох, үйлдвэрлэлд санаа тавих шалгуурын дагуу ангилсан. Шалгуур тус бүр 1 -ээс 9 хүртэлх хэмжээтэй байна. Манлайллын хэв маягийг хоёр шалгуураар тодорхойлно; координатын тэнхлэг дээрх хоёр утгын огтлолцол, тиймээс манлайллын хэв маягийг масштаб дээр олж авсан утгын дагуу дугаарлана.

1.1. Анхан шатны манлайлал. Ажлаас халахаас зайлсхийх ажлын чанарт хүрэхийн тулд менежерээс хамгийн бага хүчин чармайлт шаардагдана. Менежер нь захирагдагсдад болон үйлдвэрлэлийн процесст хоёуланд нь хүйтэн ханддаг. Менежер нь үргэлж мэргэжилтний туслалцаа авах боломжтой гэдэгт тэр итгэдэг. Ийм ажил хийх нь зөрчилдөөн, бэрхшээлээс зайлсхийхэд тусалдаг бөгөөд удирдагчийн өөрөө ажиллах таатай нөхцлийг бүрдүүлдэг. Гэхдээ дүрмээр бол ийм менежерийг удирдагч гэж нэрлэж болохгүй.

1.9 Нийгмийн манлайлал. Менежер нь харилцаанд анхаарлаа хандуулдаг боловч үйлдвэрлэлийн үр ашгийн талаар төдийлөн анхаарал тавьдаггүй. Дэд албан тушаалтнуудын хэрэгцээнд онцгой анхаарал хандуулдаг. Ийм менежерүүд нь багийн итгэлцэл, харилцан ойлголцлын уур амьсгалыг хадгалж үлдэх амжилтын үндэс суурийг олж хардаг. Дэд албан тушаалтнууд ийм удирдагчийг хайрладаг бөгөөд хүнд хэцүү үед түүнийг дэмжихэд бэлэн байдаг. Гэсэн хэдий ч хэт их итгэмтгий байдал нь удирдагчийг сайтар бодож үзээгүй шийдвэр гаргахад хүргэдэг бөгөөд үүнээс болж үйлдвэрлэл алдагддаг.

9.1 Эрх мэдэлтэй манлайлал. Удирдагч нь ажлын үр дүнтэй байдалд бүх анхаарлаа хандуулж, нийгмийн үйл ажиллагаанаас татгалздаг, учир нь түүний бодлоор энэ нь нуруугүй байдлын илрэл бөгөөд дунд зэргийн үр дүнд хүргэдэг. Ийм удирдагч шийдвэрийн чанар нь захирагдагсдын оролцооны түвшингээс хамаардаггүй гэж үздэг. Загварын эерэг шинж чанар бол өндөр хариуцлага, ажиллах чадвар, зохион байгуулалтын авьяас чадвар, удирдагчийн оюун ухаан юм. Гэсэн хэдий ч ийм менежер ихэвчлэн харьяа хүмүүсээс хэт хол зай барихыг хичээдэг тул харилцан ойлголцол алдагдаж, сахилга батыг зөвхөн хангалттай түвшинд тогтоодог.

5.5. Үйлдвэрлэл ба тушаалын удирдлага. Энд багийн үр ашиг, харилцааны тэнцвэрт байдлаас шалтгаалан даалгавруудын хүлээн зөвшөөрөгдөх чанарын түвшинд хүрч байна. Ийм менежер буулт хийх нь хамгийн сайн шийдэл гэж үздэг. Шийдвэрийг удирдагч гаргах ёстой, гэхдээ захирагдагсдын оролцоотойгоор. Загварын эерэг шинж чанарууд нь: тогтмол байдал, янз бүрийн оролдлогын амжилтыг сонирхох, стандарт бус сэтгэлгээ, дэвшилтэт үзэл бодол. Гэсэн хэдий ч ийм хэв маягтай пүүсүүдийн өрсөлдөх чадвар нь хамтын амьдралын зарим талыг шаарддаг.

9.9. Багийн манлайлал. Удирдагч нь захирагдагсдад анхаарал хандуулж, үр ашгийг онцлон тэмдэглэснээр байгууллагын ёс суртахуун, бүтээмжийг дээшлүүлж, байгууллагын зорилгод оролцдог. Түүгээр ч барахгүй бүтээмжийг нэмэгдүүлэх хамгийн сайн арга бол захирагдагсдын шийдвэр гаргах үйл явцад идэвхтэй оролцох явдал юм. Энэ нь ажилчдын сэтгэл ханамжийг нэмэгдүүлэх, үйлдвэрлэлийн үйл явцын үр ашигт нөлөөлдөг нарийн ширийн зүйлийг анхаарч үзэх боломжийг олгодог.

Манлайллын хэв маягийн орчин үеийн ангилал

Орчин үеийн хандлагын дунд манлайллын хэв маягийн ангиллыг И. Ниномия (J. S. Ninomiya, 1988) гэж нэрлэж болох бөгөөд тэрээр удирдагчийн зан үйлийн дараах загварыг тодорхойлжээ.

  1. Патриарх. Шаардлагагүй хичээл зүтгэл шаардагддаг харьяа хүмүүсийн үйл ажиллагааны бүх талыг бүрэн хянадаг. Дэд албан тушаалтнууд шийдвэр гаргахад оролцдоггүй.
  2. Шувууны тэмээн хяруул. Тэрээр өөрийн статус дээр төвлөрч, зөрчилдөөнөөс зайлсхийхийг хичээдэг, үзэл бодлын зөрүүгээс айдаг. Удирдагч нь өндөр ур чадвараар тодорхойлогддог; гэхдээ тэрээр санаачлага, уян хатан чанаргүй тул туслахын дүрд илүү тохирсон байдаг.
  3. Хувь хүн. Бүх зүйлийг өөрөө хийхийг хичээдэг; Дэд албан тушаалтнууд ихэвчлэн аливаа санаачлагаасаа татгалздаг тул хэргийн сонирхлыг хурдан алддаг.
  4. Педант. Тэр бүх зүйлийг нарийвчлан мэдэхийг хүсдэг, хамтын шийдвэр гаргахыг эсэргүүцдэг, хэнд ч итгэдэггүй.
  5. Улс төрч. Тэр өөрийн гэсэн бодолтой гэдгээ харуулдаггүй, тэр уур амьсгалыг сайн мэдэрдэг.
  6. Зуучлагч. Хүмүүсийг мэддэг, харилцааны чадвартай, бүлгийн шийдвэр гаргах, хамтран ажиллахыг дэмждэг. Буулт хийх хандлагатай, хүсэл зоригоо харуулах боломжгүй.
  7. Ажилсаг хичээнгүй минж. Тэрээр өөртөө болон бусдад зориулсан үйл ажиллагааны төлөвлөгөө боловсруулж, үйл ажиллагааны амжилтыг цэвэр албан ёсны үзүүлэлтээр үнэлдэг. Өндөр үр дүнд төвлөрдөггүй. Түүний хувьд гол зүйл бол ажлын явц өөрөө юм.

М. Жеймс (М. Жеймс) сөрөг удирдагчдын ангиллыг боловсруулсан.

  1. Хэтэрхий шүүмжлэлтэй удирдагч. Тэрээр сэтгэл ханамжгүй байдлаа байнга харуулснаар захирагдагсдаас үр дүнд хүрэх боломжтой гэж тэр үзэж байна. Хэт их шүүмжлэл нь хүмүүсийн чадавхид итгэх итгэлийг бууруулж, харилцааг тасалдуулж, итгэлийг сулруулж, дургүйцлийг нэмэгдүүлдэг.
  2. Хэт "эцгийн" удирдагч. Дэд албан тушаалтнуудыг бэрхшээлээс хамгаалж, бизнесийн шинж чанарыг хөгжүүлэхийг дарангуйлж, хариуцлагаас чөлөөлдөг.
  3. Тохиромжгүй удирдагч. Ихэнхдээ шийдвэрээ өөрчилдөг, эсвэл өмнө нь тавигдсан шаардлагын эсрэгээр ийм үр дүнд хүрэхийг тооцдоггүй байсан ч хариуцлага хүлээлгэдэг.
  4. Шууд удирдлагаас зайлсхийх. Эрх мэдэл, хариуцлагыг захирагдагсдад шилжүүлэхийг хичээдэг.
  5. "Хэт зохион байгуулалттай" удирдагч. Түүний хувьд цорын ганц үнэ цэнэ нь тогтоосон стандартын дагуу хийсэн ажлын гүйцэтгэл юм. Ажлыг зохицуулахад бүх хүчин чармайлт гардаг тул менежер үүнийг хэрэгжүүлэх цаг байдаггүй. Удирдах ажилтнууд өөрсдөө найрсаг, дэмждэг боловч хэв маяг нь захирагдагсдыг ажилд хайхрамжгүй хандуулдаг.
  6. Бүх асуудлыг хамрахыг эрмэлздэг удирдагч. Сэтгэлийн түгшүүрийн уур амьсгалыг бий болгож, гэнэтийн шаардлагад байнгын бэлэн байдлаас болж захирагдагсад өөртөө итгэлгүй байдал, хурцадмал байдлыг бий болгодог.

Орос дахь манлайллын хэв маягийн талаархи судалгаа

Оросын сэтгэл судлаач А. Эршов, менежерийн чиг баримжаа тодруулж: шалтгааныг; сэтгэлзүйн уур амьсгалын талаар; өөртөө; албан ёсны захиргаанд [7].

Үүний зэрэгцээ, тодорхой удирдагчийг зөвхөн нэг хэв маягаар хязгаарлаж болохгүй, гэхдээ нөхцөл байдлаас шалтгаалан бүх дөрвөн төрлийг ашигла. Менежер шийдвэр гаргах нөхцөлд өөртөө чиглэсэн чиг баримжаа олгох эсвэл албан ёсны захирагдах нь зарим гадаад ангиллаас илүү бодит байдлыг илүү нарийвчлан тусгадаг.

E. S. Кузьмин, И. П. Волков, Ю. Н. Емельянов удирдлагын таван хэв маягийг санал болгодог: алсын удирдлага, холбоо барих, зорилго тодорхойлох, төлөөлөх, асуудлыг зохион байгуулах [8]. Тэд тус бүр нь зохиогчдын үзэж байгаагаар удирдагчийн хувийн шинж чанар, хүмүүстэй хийсэн ажлын зохион байгуулалтын зарчмуудыг зохих ёсоор тодорхойлдог.

A. L. Журавлев ба В. Ф. Рубахин удирдамжийн долоон үндсэн хэв маягийг ялгаж үздэг: удирдамж, коллегиал, либерал, удирдамж-коллегиал, удирдамж-либерал, коллегиал-либерал, холимог.

Зан үйлийн хандлагыг шүүмжлэх

Зан үйлийн хандлагыг шүүмжлэх гол цэгүүдийг доор жагсаав.

Шалтгааны шалтгаан. Зан үйлийн хандлага нь ихэнхдээ удирдагчийн хэв маяг нь ажилчдын гүйцэтгэл эсвэл урам зоригт нөлөөлдөг гэсэн таамаглал дээр суурилдаг. Гэсэн хэдий ч манлайллын хэв маягийн талаархи ихэнх судалгааг хөндлөн огтлолын аргыг ашиглан хийсэн: манлайллын хэв маяг, хамааралтай хувьсагчийн (гүйцэтгэл, сэтгэл ханамж) талаархи мэдээллийг нэгэн зэрэг цуглуулж, дараа нь тэдгээрийн хоорондын хамаарлыг бий болгодог. Гэхдээ хувьсагчдын хамаарал нь тэдгээрийн хооронд учир шалтгааны холбоо байдаг гэсэн үг биш юм. Тиймээс манлайллын хэв маяг нь гүйцэтгэлийг тодорхойлдог гэж маргах аргагүй бөгөөд учир шалтгааныг зөвхөн уртын судалгаан дээр тогтоож болно.

Грин (1975) бол ийм судалгааны нэг зохиогч юм. Тодруулбал, тэрээр удирдагчийн зан үйлийн үр нөлөөг нэг сарын интервалаар дөрвөн удаа хэмжжээ. Үр дүнгээс харахад захирагдагсдаа анхааралтай ханддаг удирдагчид илүү их сэтгэл ханамжтай байдаг бөгөөд тэдний бүтээмж нь удирдагчийн зан төлөвт нөлөөлдөг. Дэд албан тушаалтнуудын муу гүйцэтгэл нь удирдагчийг бүтэц зохион байгуулалтын хэв маягт шилжихэд хүргэв. Судалгааны үр дүн нь бүтээмж нь манлайллын хэв маягт нөлөөлдөг бөгөөд өмнө нь бодож байсны эсрэг биш юм гэсэн дүгнэлтэд хүргэв.

Бүлгийн асуудал бол зан төлөвийн хандлагын хүрээнд цуглуулсан ихэнх өгөгдөл нь ажилчдын дундаж хариулт байдаг бол манлайллын үзэгдэл нь удирдагч ба бүлгийн хоорондын харилцааг судлах явдал юм. Тиймээс судлаачид бүлгийн гишүүдтэй удирдагч өөрөөр биеэ авч явах боломжтой гэдгийг хүлээн зөвшөөрөх дургүй байдаг. Зарим судалгаанаас үзэхэд суралцагсдын бие даасан хариулт нь тэдний сэтгэл ханамж, тэдний үүргийн талаарх ойлголтыг илүү сайн урьдчилан таамаглах боломжтой болохыг харуулсан (Катерберг ба Хорн, 1981).

Албан бус удирдлага. Манлайллын хэв маягийн талаархи өргөн тархсан бараг бүх гадаад судалгаа нь албан бус манлайллын асуудлыг үл тоомсорлодог. Гэсэн хэдий ч ажилчид удирдагч биш хүнийг удирдагч гэж хүлээн зөвшөөрдөг. Тиймээс ийм судалгаа нь загварчлалын "буруу" объект дээр төвлөрч болно.

Нөхцөл байдалд дүн шинжилгээ хийх чадваргүй байх. Аргачлалын гол сул тал бол нөхцөл байдлын хүчин зүйлийг анхаарч үздэггүй явдал юм. Мэдлэг гэх мэт манлайллын хэв маягийг сонгоход нөлөөлдөг байгаль орчны ийм олон хувьсагч байдаг; зохион байгуулалтын бүтэц, захирагдагчдын шинж чанар ба бусад. Түүнээс гадна, тодорхой хэв маягийн үр нөлөө нь тухайн нөхцөл байдлаас шалтгаалж болно. Манлайллын ардчилсан хэв маягийг хамгийн үр дүнтэй гэж бид хэлж чадахгүй, зөвхөн энэ хэв маягийг тухайн нөхцөл байдалд илүүд үздэг гэж хэлж болно, жишээлбэл, авторитар хэв маяг бас үр дүнтэй байх болно, гэхдээ өөр нөхцөлд.

Дээрх асуудлуудад хэд хэдэн асуудлыг нэмж оруулах боломжтой.

Хувь хүний шинж чанарт дүн шинжилгээ хийх чадваргүй байх. Зан төлөвийн хандлага нь хувь хүний шинж чанарын онолын хувьд нэгэн цагт хувьсгалт шинж чанартай болсон боловч энэ нь түүний зөв эсэхийг бүрэн үгүйсгэсэн гэсэн үг биш юм. Судлаачид удирдагчийн зан авирыг түүний хувийн шинж чанараас үл хамааран тусгаарлагдсан зүйл гэж үздэг. Гэхдээ үнэндээ эдгээр хоёр зүйлийг салгаж болохгүй, ялангуяа албан бус манлайллын тухай ярьж байгаа бол. Тухайн хүний зан авирыг үзүүлэх чадвар нь түүний хувийн чанараас шууд хамаардаг. Жишээлбэл, интроверт нь өмнөх сургалтаас үл хамааран хүмүүстэй харилцах нь экстравертээс хамаагүй хэцүү байх болно. Мэдээжийн хэрэг, зөвхөн албан ёсны харилцан үйлчлэлийн тухайд энэ буруу тооцоолол нь тийм ч хүчтэй мэдрэгддэггүй, гэхдээ манлайллыг нийгэм-сэтгэлзүйн үзэгдэл гэж үзвэл манлайллын хэв маягт өөр олон параметр, харилцан үйлчлэлийн албан бус аргуудыг оруулбал энэ нь дутагдал нь нүд рүү шууд нэвтэрдэг.

Тодорхой шалгуур байхгүй байна. Өөр нэг асуудал бол "зан төлөв" гэсэн нэр томъёог сайн ойлгодоггүй явдал юм. Магадгүй энэ нь булчингийн агшилтын хослол эсвэл тухайн сэдвийн дотоод (танин мэдэхүйн болон сэтгэл хөдлөлийн) ажил байж магадгүй юм. Хэрэв эхний тохиолдолд зан авирыг хялбархан загварчилж, бид зүгээр л хуулбарладаг бол NLP болон нейропсихологийн төлөөлөгчид энэ талаар сайн ахиц дэвшил гаргасан гэдгийг тэмдэглэх нь зүйтэй боловч дотоод ажлыг загварчлах оновчтой шалгуурыг хэн ч гаргаж ирээгүй болно.

Зохиогчийн хэлснээр хамгийн чухал асуудалд анхаарлаа хандуулцгаая - энэ нь учир шалтгааны холбоо байхгүй, эсвэл энгийнээр хэлэхэд загварчлалын объектыг буруу ойлгосон явдал юм. Одоогийн байдлаар зан үйлийн манлайллын олон тооны загварыг бий болгосон боловч тэдгээрт загварчилсан зүйл нь нууц хэвээр байна. Илүү нарийвчлалтай хэлэхэд эдгээр загваруудын ихэнх нь менежер ба харьяа хүний хоорондын харилцан үйлчлэлийн оновчтой аргуудыг дүрслэх зорилгоор бүтээгдсэн боловч үүнээс өөр зүйл байхгүй. Хэрэв бид манлайлал гэдэг нь тухайн хүний дотоод үйл ажиллагааг өдөөх чадвар гэж ойлгодог бөгөөд үүнийг ингэж ойлгох ёстой бол зан үйлийн ямар ч ойлголт энэ үйл явцыг тайлбарладаггүй. Тийм ч учраас Оросын уран зохиолд бид "манлайлал" ба "манлайлал" гэсэн ойлголтуудыг маш хатуу тусгаарлаж байгааг ажиглаж байгаа нь Оросын зохиолчдод энэ чиглэлийг судлахад асар их амжилтанд хүрэх боломжийг олгодог.

Юутай ч дээр дурдсан дутагдлуудаас болж зан үйлийн хандлага тийм ч чухал байхаа больж, түүнийг системийн хандлага, нөхцөл байдлын манлайллын онолуудаар сольсон.

Ном зүйн жагсаалт

  1. Стогдил Р. Удирдлагын гарын авлага: онол, судалгааны талаархи судалгаа. - N. Y.: Чөлөөт хэвлэл, 1974 он
  2. Левин Курт; Липпитт Рональд; Цагаан Ральф. "Туршилтаар бий болгосон нийгмийн уур амьсгал дахь түрэмгий зан үйлийн хэв маяг" // Нийгмийн сэтгэл судлалын сэтгүүл. 1939. хуудас. 271-301.
  3. Likert R. Удирдлагын шинэ хэв маяг. - Нью Йорк: МакГрав-Хилл, 1961 он.
  4. Muczyk J. P., Reimann B. C. MBO нь үр дүнтэй манлайллын нэмэлт хэрэгсэл болно // Удирдлагын академийн гүйцэтгэх захирал. 1989. - Үгүй. 3, хуудас. 131-138.
  5. Макгрегор D. Аж ахуйн нэгжийн хүний тал. - N. Y.: McGraw-Hill, 1960 он.
  6. Блэйк Р., Моутон Ж. Манлайллын шинжлэх ухааны арга. - К.: Наук. Думка, 1992 - хуудас 155-162.
  7. Т. В. Бендас Жендэрийн сэтгэл зүй: Сурах бичиг. - SPb.: Петер, 2006.- х. 417.
  8. Волков И. П., Захаров А. И., Эрещян О. Л., Тимофеев Ю. Стресс дор байгаа бүлгийн динамикт манлайлал, манлайллын нөлөө. // Манлайлал ба манлайлал. - Л.: LSU, 1979.

Зөвлөмж болгож буй: