Үр дүнтэй удирдагч ямар ур чадвартай байх ёстой вэ?

2024 Зохиолч: Harry Day | [email protected]. Хамгийн сүүлд өөрчлөгдсөн: 2023-12-17 15:50

Мэргэжлийн менежер болсон бидний хүн нэг бүрийн амьдралд анх удаа даргын албан тушаалд томилогдох ёслолын мөч тохиож байв. Тэр үед бидний зүрх баяр хөөртэйгээр баяр хөөртэй цохилж, алга таших чимээ бидний толгойд эргэлдэж, ялалтын дүр төрх бидний нүдэн дээр гарч ирэв.

Тэр мөчид бид карьерынхаа өөр нэг чухал үеийг давж, менежерүүдийн нэг болсон. бизнесийн үйл явц, ажилчдын багийг удирдах ёстой хүмүүс. Удирдах албан тушаалд томилогдох тухай тушаалд гарын үсэг зурснаас хойш нэг шөнө хэн ч мэргэжлийн менежер болж чадаагүй тул би "яаж мэдэх вэ" гэхээсээ илүү "заавал байх ёстой" гэсэн үгийг санаатайгаар ашиглаж байна. Тийм ээ, энэ үед бидний хүн нэг бүр аль хэдийн дууссан төслүүд, сайн зохион байгуулагдсан арга хэмжээ, илүү сайн үр дүн, бид шинжээчдийн түвшинд зарим асуудлыг шийдвэрлэх чадвартай байсан, гэхдээ энэ нь хангалтгүй, энэ нь "үзэгний шалгалт" шиг юм. эхлэлийн эхлэл. Өмнө нь бидний хүн нэг бүр жинхэнэ ур чадвар эзэмших урт замыг туулж, заримдаа бүхэл бүтэн амьдралынхаа туршид, хэн нэгний хувьд ердөө хоёрхон сар болдог байсан. Хэн нэгэн эргэж ирэв, хэн нэгэн хол түрүүлэв. Тус бүр өөрийн гэсэн маршруттай.

Би баганаа "Хэрхэн үр дүнтэй удирдагч болох вэ" сэдэвт зориулахыг хүсч байна. Тэр сонирхолтой байх болно

• өөрийгөө болон бусдыг удирдах урлагийг нухацтай сонирхож буй хүмүүс,
• удирдах албан тушаалд дөнгөж эхэлж буй хүмүүс,
• ажилчдын багийг хэдэн жил удирдаж байгаа хүмүүс.

Тиймээс шинэ албан тушаалд томилогдохтой зэрэгцэн амьдралыг өмнөх ба дараах гэж хуваасан мэт амьдралын шинэ үе эхэлж байна.

Юу өөрчлөгдөж байна вэ?

Зорилгуудын тэргүүлэх чиглэлүүд өөрчлөгдөж байна. Ажлын гол зорилго нь одоо хувийн амжилт биш, харин бусад хүмүүсийн амжилтанд хүрэх үйл явцыг хангах явдал болох нь шууд тодорхой болоогүй байна. Одоо үр дүнтэй багийг бүрдүүлэх асуудал гарч ирэх бөгөөд халуун хүсэл тэмүүлэл, цэргийн тулаан, эрүүл, эрүүл бус өрсөлдөөн эргэн тойронд буцалж, шаардлагатай, шаардлагагүй зөвлөгөө сонсогдох болно. Мөн эдгээр бүх үйл явдлыг хянах шаардлагатай байна. Сурах зүйл их байна. Хэн нэгэн азтай байх болно, хүнд хэцүү нөхцөл байдлыг ойлгоход туслах сайн багш нар ойрхон байх болно. Ийм хүмүүс байхгүй хүмүүст миний баганыг туслах болгоорой.

Тиймээс, хамгийн түрүүнд хамгийн түгээмэл зүйлийг авч үзье шинэхэн удирдагчдын алдаа … Шинэхэн менежерүүдийг шинэ албан тушаалд дасан зохицох 15 гаруй жилийн турш 6 асуудлын талбарыг олж тогтоожээ.

1. Эрх мэдлийг шилжүүлэх чадвар.
2. Компанийн дээд менежерүүдээс дэмжлэг авах чадвар.
3. Дэд албан тушаалтнуудад хангалттай хариу өгөх чадвар.
4. Хүрээлэн буй орчны сэтгэгдлийг хүлээн авах чадвар (хамт олон, менежерүүд).
5. Орчиндоо болон өөртөө итгэх итгэлийг харуулах.
6. Илтгэх ур чадвар (уулзалт, хурал, тэнхим доторх уулзалт, санал бодлоо танилцуулах гэх мэт)

Удирдах албан тушаалд томилогдсоны дараа ажилтанд юу тохиолдох вэ?

Дэлгэрэнгүй мэдээлэл өгөхгүйгээр бид хоёр туйлыг ажиглаж болно - супер эго давамгайлж байгаа нь "Би бол дарга, чи бол тэнэг хүн" эсвэл татан авалт, шинэ албан тушаалд баг хүлээн зөвшөөрөгдөхөөс айдаг. Мөн эдгээр туйлуудын хооронд саарал өнгийн бүх сүүдэр.

Түүнээс гадна, зан авирын аль нэг сонголт нь сайн, муу биш гэдгийг би шууд хэлмээр байна. Энэ бол бодит байдал, энэ нь байдаг, бид үүний эсрэг тэмцдэггүй, үүнийг өөрийн өвөрмөц туршлага болгон амьдардаг.

Зан үйлийн эсрэг хоёр хэв маягийг ажиглаж болох вэ? Практик жишээ:

Нөхцөл байдал 1. Тэргүүлэх мэргэжилтэнг хэлтсийн даргын албан тушаалд томилов. Тус хэлтэс нь хэлтсийн нэг хэсэг юм.

новичок-руководитель:

• требует от начальника управления отдельного кабинета лично для себя и отдельного помещения для своих подчиненных.
• игнорирует распоряжения начальника управления и устанавливает свои правил работы, без согласования с кем-либо.
• участвует в общих проектах, которые ведет управление, без предоставления обратной связи.
• ведет переговоры с другими руководителями отделов и управлений без согласования своих действий с коллегами из своего управления. ведет обособленную деятельность.
• жестко подавляет мнения подчиненных. общается с ними на уровне биороботов, необходимых для выполнения распоряжений начальника отдела.

причем, я не сгущаю краски, а наоборот, стараюсь более мягким языком описать ситуацию. до вступления в должность, это был доброжелательный человек, проявлявший сильные организационные навыки на уровне средних проектов.

ситуация 2. заместитель отдела назначен руководителем этого же отдела.

• любое решение, даже самое незначительное, согласовывает со своими подчиненными.
• все вопросы, поступающие в отдел от других отделов распределяет между сотрудниками, и их же отправляет на переговоры с руководителями других отделов. самостоятельно участия в переговорах не принимает.
• окончательное решение по любому простому вопросу затягивает на неоправданно большой срок. решение если и принимает, то всегда сопровождает фразой: «это не мое мнение, а мнение отдела»
• с подчиненными выстраивает дружеские отношения.

до назначения на должность, этот сотрудник проявлял себя, как уверенный человек, имеющий свое мнение.

эти примеры - две противоположные модели поведения, а еще существует много-много разных комбинаций, между ними. конечно, есть и беспроблемные переходы, но речь в этой статье не о них, и цель помочь именно тем, кто застрял в переходном периоде.

все описанные модели поведения ни хорошие, и не плохие, это реалии переходного периода от роли сотрудника к роли руководителя. мы про них должны знать. главное понимать, что лучше использовать другие более эффективные способы поведения, помогающие нам становиться профессиональными управленцами. в любом случае, после вступления на руководящую должность, начинается новый этап карьеры и стиля жизни.

пройдемся кратко по каждой проблемной зоне и переведем проблему в задачу, сформируем новые продвигающие нас к успешной карьере привычки и навыки. итак,

1. умение делегировать полномочия

в самом начале своей управленческой карьеры, я тоже большую часть работы делала сама, т.к. боялась доверить «важные» дела подчиненным. о чем я думала? - а вдруг они ошибутся, или я получу неверные данные, или не успею в срок, а мне же руководство доверило такой груз ответственности, и надо сделать все во имя достижения результата. и много-много разных других мыслей.

как у любого новичка, мое нежелание распределять работу между сотрудниками было вызвано естественными страхами, которые я наблюдаю и по настоящее время почти у всех начинающих руководителей, а именно:

• мне страшно, что мой вклад в проект будет слишком незначительным, а у меня руководящий статус, и что обо мне подумают….
• мне страшно, что я перестану «держать руку на пульсе», не смогу проконтролировать ситуацию…
• если я поручу работу подчиненным, то руководство подумает, что без меня можно обойтись…
• мне неудобно поручать работу сотрудникам, они мои бывшие коллеги, я боюсь их перегрузить большими объемами…
• мне неудобно просить помощь…

это нормально, так думать в самом начале управленческой карьеры. дальше тоже будут страхи, опасения, сомнения, но другого порядка, мы же будем развивать и совершенствовать свой талант управления людьми.

что делать, когда страшно делегировать?

во-первых, как я уже писала выше, поменять приоритеты - главной целью в работе теперь будут не личные достижения, а обеспечение процесса достижения успеха другими людьми.

у вас появилась новая роль, требующая нового мышления и других подходов к рабочему процессу. значит, надо осознать эту свою новую роль и поменять фокус внимания с себя на других.

во-вторых, рискнуть и начать постепенно передавать полномочия сотрудникам. «съедаем слона по частям».

в-третьих, научиться новому навыку – делегирование.

итак, базовые правила успешного делегирования.

правило 1. подготовка

разделите проект на этапы. для каждого этапа сформулируйте конкретный и измеримый результат, определите срок выполнения, назначьте исполнителя.

правило 2. постановка задачи исполнителю

максимально четко сформулируйте сотруднику задачу. вопросы для обсуждения с сотрудником:

• какая цель? для чего мы все это будем делать?
• что делать? как делать? что не надо делать?
• какой планируется результат?
• в какой срок надо получить результат?

для постановки цели можно использовать модели smart, score, spiro или любую другую, наиболее соответствующую вашему проекту, задаче, специфике бизнеса, психотипу сотрудника.

правило 3. возможности исполнителя и правила игры

максимально конкретно сформулируйте сотруднику правила игры. вопросы для обсуждения с сотрудником:

какие права и обязанности есть у сотрудника в рамках проекта?

• какие действия можно совершать самостоятельно, а какие требуют согласования?
• какие ресурсы будут необходимы для решения задачи? какая помощь будет нужна?

и важный вопрос, который обязательно надо обсудить:

какая будет система контроля и отчетности? – именно вы рассказываете сотруднику о системе контроля и какие отчеты, в какой срок ждете от него

правило 4. мотивация исполнителя. правило «кнута и пряника»

сотруднику нужно создать мотивацию для успешного выполнения. мне нравится по своей эффективности метод мета-программ, т.е. нейролингвистический анализ речи. о методе мета-программ можно почитать в интернете.

если кратко, то человек своей речью выдает важные для себя установки. для решения вопроса, какую мотивацию выбрать для сотрудника, я наблюдаю за его речевыми оборотами.

если сотрудник транслирует своей речью, что его установка избегать чего-либо, допустим, наказания, боли, эмоций, то для его мотивации выбираю – «кнут». «надо сделать, чтобы не наказали…» - его установка.

если у сотрудника преобладает другая установка – стремление достигнуть что-то, движение к чему-либо, то для его мотивации выбираю – «пряник». «сделать, чтобы получить…» - установка у этого сотрудника.

в результате мы делаем акцент на важной для сотрудника ценности – получить вознаграждение или избежать наказания.

у вас могут быть другие любимые эффективно работающие способы мотивации.

правило 5. правило обратной связи

задача удостовериться, что исполнитель правильно понял все, что вы ему сказали, лежит на руководителе, а не на сотруднике. это очень важно!

вопросы для обсуждения с сотрудником:

• все понятно? результат? алгоритм работы? мотивация? и т.д.
• понятен ли порядок действий? системы контроля и отчетности?

и т.д., т.е. все вопросы, которые обсуждали только что. важно удостовериться, что вы одинаково понимаете конечный результата и все остальные параметры работы.

приведу пример из практики

руководитель отдела делегировал сотруднику снять 5-ти минутный видео ролик о компании, ее корпоративной культуре и сотрудниках. они обсудили все параметры от финансов до маршрута оператора по офису. сотрудник получил задание, чтобы ролик был забавным, в связи с этим начал уточнять, а что значит для руководителя слово «забавный». задавал много вопросов, приводил примеры, но в ответ слышал только одно – «ну что тут не понятного за-бав-ный!»

ролик был снят, выдержан в корпоративном стиле, в рамках бюджета, в срок, в сопровождении бодрого музыкального оформления, немного юмора, все позитивно. руководитель работу забраковал, собрал совещание для того, чтобы обсудить некомпетентность сотрудника в элементарных вещах.

во время обсуждения выяснилось, что для руководителя забавный видео ролик - это, когда на экране появляются надписи в виде взорвавшейся бомбы и словом «бах!!!» все были сильно удивлены, потому что, как сказали участники совещания, никому из них такой вариант слова «забавный» не представлялся. у каждого была своя версия.

действительно, все воспринимают и понимают информацию по-разному. а если не пояснить, что имеется в виду, то потом можно только искренне удивляться полету фантазии сотрудников.

про делегирование – все! теперь надо действовать, важна практика.

в следующих статьях обсудим остальные ошибки начинающих руководителей.