Нөхцөл байдлын манлайллын хандлагын хүрээнд онолын тойм

2024 Зохиолч: Harry Day | [email protected]. Хамгийн сүүлд өөрчлөгдсөн: 2023-12-17 15:50

Манлайллын онолыг хөгжүүлэх нөхцөл байдлын хандлага нь зан үйлийн хандлага, зан чанарын онолын дутагдлыг арилгах оролдлого гэж ойлгож болно.

Онцлог шинж чанарын хувьд удирдагчийг тодорхой шинж чанарыг эзэмшсэн гэж тодорхойлдог бөгөөд энэ нь түүнд давамгайлсан байр суурийг эзлэх боломжийг олгодог. Гэсэн хэдий ч манлайллын чанарыг төрөлхийн гэж үздэг тул ийм байр суурь нь удирдагчдыг зориудаар сургах боломжийг олгодоггүй. Түүгээр ч барахгүй хувийн шинж чанарыг тайлбарлах нь нэг зохиолчоос нөгөөдөө ялгаатай байв.

Зан төлөвийн онолын дутагдлыг арилгахын тулд зан үйлийн хандлага нь үр дүнтэй удирдагчдын онцлог шинж чанарыг тодорхойлоход чиглэгддэг. Энэхүү аргын гол давуу тал нь удирдагчдын зан төлөв, зан төлөвийг шууд ажиглаж, улмаар загварчлах, ур чадварын хэлбэрээр бусад хүмүүст дамжуулж өгөх явдал байв. Ийнхүү анх удаа манлайллын ур чадварыг заах боломжтой болов. Гэсэн хэдий ч эрдэмтэд хамгийн үр дүнтэй хэв маягийг тусгаарлахыг оролдож эхлэнгүүт энэ нь огт байдаггүй нь тогтоогджээ. Нөхцөл байдлаас шалтгаалан өөр өөр зан үйлийн хэв маяг үр дүнтэй байж болохыг тэмдэглэжээ. Манлайллыг судлах нөхцөл байдлын хандлагын үндэс суурийг ингэж тавьсан юм. Шинэ онолуудын зарим нь хүрээлэн буй орчныг удирдагчийг нэр дэвшүүлэхэд шийдвэрлэх хүчин зүйл гэж үздэг байсан бол зарим нь хүрээлэн буй орчны нөлөөг зан төлөвийн хэв маяг эсвэл хувийн шинж чанаруудтай хослуулан авч үздэг байв. Үүний дагуу бид нөхцөл байдал, нөхцөл байдлын зан төлөв, нөхцөл байдлын хувийн онолыг авч үзэх болно.

Нөхцөл байдлын онолууд

Энэхүү бүлэг онол нь манлайлал нь хүрээлэн буй орчны үүрэг гэж үздэг. Энэхүү хандлага нь хүмүүсийн бие даасан ялгааг үл тоомсорлож, тэдний зан байдлыг зөвхөн хүрээлэн буй орчны шаардлагаар тайлбарладаг.

Ийнхүү Герберт Спенсер [10] цагийг хүн өөрчилдөггүй ("агуу хүн" -ийн онолд заасан шиг), харин тэр цаг агуу хүмүүсийг бүтээдэг гэдгийг онцлон тэмдэглэв.

Э. Богардусын хэлснээр бүлэг дэх манлайллын хэлбэр нь тухайн бүлгийн мөн чанар, түүнд тулгарч буй бэрхшээлээс хамаардаг.

В. Хокинг удирдагчийн дэвшүүлсэн хөтөлбөрийг дагаж мөрдөхөд бэлэн байгаа тохиолдолд манлайлал нь бүлгийн үүрэг бөгөөд үүнийг удирдагч руу шилжүүлдэг.

Хүн хоёр таамаглал дэвшүүлсэн: энэ бол удирдагч өөрөө болон түүний чанарыг хоёуланг нь тодорхойлдог нөхцөл байдал юм; Нөхцөл байдлаас манлайлал гэж тодорхойлогддог чанарууд нь өмнөх манлайллын нөхцөл байдлын үр дүн юм.

Ж. Шнайдер Англид өөр өөр цаг үеийн генералуудын тоо цэргийн мөргөлдөөний тоотой шууд хамааралтай байдгийг олж тогтоожээ.

Энэ чиглэлийн өөр нэг онол бол Г. Хомансын боловсруулсан бүлгийн чиг үүрэг болох манлайллын онол юм. Онолын үндсэн зарчим бол нийгмийн бүлэгт бүлгийн үнэт зүйлийг тусгасан, бүлгийн хэрэгцээ, хүлээлтийг хангах чадвартай хүн гэж ойлгогдох удирдагч хэрэгтэй байдаг.

Түүнчлэн, Р. М. Стогдиллийн нөхцөл байдлын манлайллын онол нь хүн чанараараа бус, нөхцөл байдлаасаа болж удирдагч болдог гэж үздэг. Нэг хүн нэг нөхцөл байдалд удирдагч болж чаддаг, нөгөө тохиолдолд удирдагч байж чаддаггүй [3].

Энэ бүлэг онолууд нь хувь хүний хувийн чанаруудын үүргийг үгүйсгэдэггүй боловч тухайн нөхцөл байдлыг нэн тэргүүнд тавьдаг. Эцсийн эцэст хувийн шинж чанарууд эрэлт хэрэгцээтэй байх эсэхийг нөхцөл байдал тодорхойлдог. Үүний тулд энэхүү үзэл баримтлалыг эрдэмтэд шүүмжилж, удирдагчийн идэвхтэй үүрэг, нөхцөл байдлыг өөрчлөх, түүнд нөлөөлөх чадварыг харгалзан үзэх шаардлагатай байгааг онцолжээ.

Энэхүү шүүмжлэлд үндэслэн олон тооны судлаачид онолын алдаа дутагдлыг засахыг оролдсон. Ялангуяа А. Хартли үүнийг дараах заалтуудаар нэмж оруулсан болно.

1. нэг нөхцөл байдалд удирдагчийн статус авах нь бусад хүмүүсийн удирдагчийн статусыг олж авах боломжийг нэмэгдүүлдэг;
2. албан бус эрх мэдлийг олж авах нь албан ёсны албан тушаалд томилогдоход хувь нэмэр оруулдаг бөгөөд энэ нь манлайллыг нэгтгэхэд хувь нэмэр оруулдаг;
3. хүний ойлголтын хэвшмэл ойлголтоос шалтгаалан нэг нөхцөл байдалд удирдагч болсон хүнийг дагалдагчид бүхэлд нь удирдагч гэж ойлгодог;
4. зохих сэдэлтэй хүмүүс удирдагч болох магадлал өндөр байдаг.

Эдгээр нэмэлтүүд нь ихэвчлэн эмпирик шинж чанартай байдаг.

Сонирхолтой онол бол 1978 онд санал болгосон С. Керроу, Ж. Жермиер нарын (С. Керр, Ж. Жермиер) [8] "манлайллыг орлох" онол юм. Зохиогчид дагалдагчдын гүйцэтгэлд удирдагчийн нөлөөг үгүйсгэдэггүй, гэхдээ удирдагч байхгүй байх нь бүлгийн гүйцэтгэлийн зайлшгүй нөхцөл биш гэдгийг удирдагч байхгүй бол нөхөж болно. нөхцөл байдлын параметрүүд өөрөө.

"Манлайллын орлуулагч" гэж нэрлэгддэг эдгээр параметрүүдийг даалгавартай холбоотой (бүтэц зохион байгуулалт, ердийн, хоёрдмол утгагүй арга замууд) хамааралтай (чадвар, мэргэжилтний мэдлэг, туршлага, бие даасан байдлын хүсэл, шагналын үнэ цэнэ) гэсэн гурван бүлэгт хуваасан. гүйцэтгэх гэх мэт) ба зохион байгуулалттай холбоотой (үйл явцыг албан ёсны болгох, харилцааны уян хатан байдал, захирагдагчидтай холбоо барихгүй байх гэх мэт). Тиймээс, хэрэв харьяа хүн мэдлэг, туршлагатай бол даалгавар нь тодорхой, бүтэцтэй бөгөөд түүнийг хэрэгжүүлэх явцыг албан ёсны болгосон бол удирдагч шаардлагагүй болно.

Энэхүү загвар нь арга зүйн судалгааны асуудал (Дионне ба түүний хамт олон, 2002), урт хугацааны судалгаа хийгээгүй (Келлер, 2006), тодорхой зан авиртай манлайллыг орлох хүмүүсийн нийцэхгүй байдал зэрэг шүүмжлэлд өртдөг (Yukl, 1998).

Нөхцөл байдлын онолын талаар ярихдаа зөвхөн дээрх шүүмжлэлийг л давтаж болно: бүх нэмэлт өөрчлөлт оруулсан хэдий ч манлайллын нөхцөл байдалд хандах хандлагад хувь хүний болон зан байдлын хүчин зүйлийг дутуу үнэлэх нь үхэлд хүргэдэг. Асуудалд системтэй, үйл явцтай хандах шаардлагатай байгааг дурдахгүй өнгөрч болохгүй. Нөгөөтэйгүүр, нөхцөл байдлын онол нь илүү өргөн хүрээний онолуудын хувьд ач холбогдлоо хадгалж, удирдагчдыг бүрдүүлэх хэд хэдэн тусдаа талыг илчилдэг.

Нөхцөл байдлын зан үйлийн онолууд

Энэ бүлгийн онолын төлөөлөгчид зан үйлийн хандлагад хэсэгчлэн найддаг. Удирдагчийн зан үйлийн хэв маягийн тухай ойлголтыг загвар дээрээ ашигладаг боловч гол ялгаа нь манлайллын хамгийн үр дүнтэй хэв маягийг тодорхойлохыг хичээдэггүй, харин хэв маяг бүр зохих нөхцөл байдалд үр дүнтэй байж болохыг харуулдаг. Тиймээс ихэнх нөхцөл байдлын зан үйлийн загварт удирдагчийн зан үйлийн хэв маягийн параметрүүд болон нөхцөл байдлын параметрүүд гэсэн хоёр багц үзүүлэлт багтдаг.

Энэ чиг хандлагыг 1958 онд анх дэмжигчид нь Танненбаум ба Шмидт [12] байв. Тэд тухайн үед мэдэгдэж байсан манлайллын хэв маягийг эрэмбэлж, манлайллын цар хүрээг хүлээн авсан бөгөөд хамгийн онцгой цэгүүд нь дараахь зүйлийг харуулсан болно.

1. авторитар хэлбэрийн удирдагч (ажил дээрээ төвлөрч, захирагдагсдын эрх чөлөөг дээд ба доод хэмжээгээр ашигладаг);
2. ардчилсан хэлбэрийн удирдагч (хамтын шийдвэр гаргахад чиглэсэн, эрх мэдэлд хамгийн бага түшиглэн дагалдагчдынхаа эрх чөлөөг дээд зэргээр ашигладаг).

Манлайллын бусад хэв маяг нь дээрх хоёрын завсрын хувилбарууд байв. Загвар бүрийг дараахь хүчин зүйлээс хамааран сонгосон болно.

1. удирдагчийн шинж чанар: түүний үнэт зүйлс, захирагдагсдад итгэх итгэл, сонголт, тодорхойгүй нөхцөлд аюулгүй байдлын мэдрэмж;
2. харьяа хүмүүсийн шинж чанар: бие даасан байдлын хэрэгцээ; хариуцлага; тодорхой бус байдлыг эсэргүүцэх; шийдлийг сонирхох; зорилгоо ойлгох; мэргэжилтний мэдлэг, туршлагатай байх;
3. Нөхцөл байдлын хүчин зүйлүүд: зохион байгуулалтын төрөл, бүлгийн ажлын үр дүн, асуудлын мөн чанар, цаг хугацааны хязгаарлалт.

Тиймээс нөхцөл байдлын хувьсагчдыг харгалзан үздэг бөгөөд түүнээс хамаарч зан төлөвөө өөрчилж чаддаг удирдагч л амжилттай гэж тооцогддог.

Манлайллын хамгийн алдартай загваруудын нэг бол манлайллын зан үйлийн гурван хүчин зүйлийг ялгадаг Фред Фидлерийн нөхцөл байдлын манлайллын загвар юм.

1. Удирдагч ба дагалдагчдын хоорондын харилцаа: удирдагчид итгэх итгэл, дагалдагчдын сэтгэл татам байдал, тэдний үнэнч байдал;
2. Даалгаврын бүтэц: үүрэг даалгавар, тодорхой байдал, бүтэц;
3. Албан ёсны эрх мэдэл (хууль ёсны эрх мэдлийн хэмжээгээр тодорхойлогдоно).

Удирдагчийн манлайллын хэв маягийг тодорхойлохын тулд NPK индексийг (хамгийн тааламжгүй хамт олон) ашигладаг. Индексийг менежерээс CPD -т хандах хандлагын талаар асууж тооцоолно. Хэрэв хүн CPD-ийг эерэг байдлаар тайлбарлавал энэ нь харилцаанд чиглэсэн хэв маягийг ашиглаж байна гэсэн үг юм. Тайлбар нь сөрөг байгаа хүн даалгаварт чиглэсэн хэв маягийг ашигладаг.

Хоёр хэв маягийг хоёуланг нь хоёр төрлийн нөхцөл байдалд ашиглаж болно. Хамгийн дажгүй нөхцөл байдал бол даалгавар нь бүтэц, том албан ёсны эрх мэдэл, захирагдагчидтайгаа сайн харилцаатай байх явдал юм. Албан ёсны эрх мэдэл бага, захирагдагсдын харилцаа муу, үүрэг даалгаврыг зохион байгуулаагүй, эсрэгээрээ хамгийн таатай нөхцөл байдал.

Наад зах нь хамгийн таатай нөхцөл байдалд удирдагчид ажилдаа чиглэсэн хэв маягийг, төвийг сахисан нөхцөл байдалд харилцаанд чиглэсэн хэв маягийг хэрэгжүүлснээр үр дүнд хүрдэг.

Нөхцөл байдал бүр өөрийн гэсэн манлайллын хэв маягтай байдаг ч Фидлер энэ удирдагчийн хэв маяг өөрчлөгдөхгүй гэж маргадаг тул түүнийг манлайллын хэв маяг нь хамгийн үр дүнтэй байх нөхцөл байдалд оруулахыг санал болгож байна.

Фидлерийн загвар нь хамгийн алдартай загваруудын нэг боловч шинжээчдийн шүүмжлэлд өртдөг. Нэгдүгээрт, Фидлерийн судалгааг давтах нь судлаачийн өөрөө олж авсантай ижил үр дүнг өгдөггүй байсан тул хоёрдугаарт, NPS индекс гэх мэт шалгуурыг хүчин төгөлдөр гэж үзэх боломжгүй, гуравдугаарт, Фидлерийн ашигладаг хязгаарлагдмал хүчин зүйл нь боломжгүй гэдгийг харуулж байна. "таатай" нөхцөл байдлын бүрэн тайлбар. NPS индекс нь харилцаанд чиглэсэн хэв маяг ба үр дүнд чиглэсэн хэв маягийн хоорондох зөрчилдөөнийг санал болгодог нь бас сонирхолтой боловч энэ нь үргэлж тийм байдаггүй.

"Зам - зорилго" гэж нэрлэгддэг өөр нэг нөхцөл байдлын манлайллын загварыг Теренс Митчелл, Роберт Хаус (R. J. House & T. R. Mitchell) нар боловсруулсан [7]. Энэ нь удирдагч нь бүлгийн зорилгодоо хүрэх арга зам, арга замд нөлөөлөх чадвараараа дамжуулан хүмүүсийг түүний дагалдагч болгоход хүргэдэг гэж үздэг. Удирдагчийн зэвсэглэлд дараахь техникүүд багтдаг: захирагчаас хүлээлтийг тодруулах; зөвлөгөө өгөх, саад бэрхшээлийг арилгах; өөрөө хангаж чадах дэд ажилтнуудын хэрэгцээг бий болгох; зорилгодоо хүрэхийн тулд захирагдагчдын хэрэгцээг хангах.

Энэхүү загварт манлайллын дараах хэв маягийг харгалзан үздэг.

1. Дэмжих хэв маяг (хүн төвтэй): Удирдагч нь захирагдагсдынхаа хэрэгцээг сонирхож, нээлттэй, найрсаг, дэмжлэг үзүүлэх уур амьсгалыг бий болгож, захирагдагсдыг адил тэгш ханддаг;
2. Багажны хэв маяг (даалгаварт чиглэсэн): удирдагч юу хийхээ тайлбарладаг;
3. Шийдвэр гаргахад түлхэц болох хэв маяг: удирдагч шийдвэр гаргахдаа мэдээллээ хуваалцаж, захирагдагчидтайгаа зөвлөлддөг;
4. Амжилтанд чиглэсэн хэв маяг: Удирдагч нь тодорхой, амбицтай зорилго тавьдаг.

Загвар дахь нөхцөл байдлын хувьсагчдыг хоёр бүлэгт хуваадаг.

Дагагчдын шинж чанар: хяналт, өөрийгөө үнэлэх, харьяалагдах хэрэгцээ

Дотоод хяналтын байршилтай дагалдагчид түншийн хэв маягийг илүүд үздэг бол гадаад хяналттай хүмүүс удирдамжийг илүүд үздэг.

Өөрийгөө өндөр үнэлдэг захирагчид манлайллын удирдамжийг хэрэгжүүлэхгүй, харин өөрийгөө үнэлэх чадвар багатай хүмүүст эсрэгээрээ удирдамж хэрэгтэй болно.

Амжилтанд хүрэх хөгжсөн хэрэгцээ нь тухайн хүн үр дүнд чиглэсэн удирдагчийг, харин эсрэгээрээ харьяалагдах хэрэгцээтэй хүмүүс дэмжигчдэд чиглэсэн удирдагчийг илүүд үздэг болохыг харуулж байна.

Зохион байгуулалтын хүчин зүйлүүд: ажлын агуулга, бүтэц, албан ёсны эрх мэдлийн систем, бүлгийн соёл

Энэ онолыг хоёр зүйлээр шүүмжилдэг: нэгдүгээрт, зохион байгуулалттай ердийн ажил нь харьяа хүмүүсийн хүсэл эрмэлзэлд сөргөөр нөлөөлдөг, хоёрдугаарт, үүрэг хариуцлагын тодорхой тодорхойлолт нь аливаа ажлыг гүйцэтгэх урьдчилсан нөхцөл болдог. Schriesheim & Schriesheim (1982) нь ажлын хувьсагч, үүргийн тодорхой байдал, ажлын сэтгэл ханамж хоёрын хооронд илүү нарийн харилцаа байгааг онцолжээ.

Пол Херси ба Кен Бланчард (Херси, П., & Бланчард, К.) [6]. Нөхцөл байдлын онолыг боловсруулсан бөгөөд үүнийг амьдралын мөчлөгийн онол гэж нэрлэжээ. Үүнд манлайллын хэв маягийг сонгох нь жүжигчдийн "төлөвшил" -өөс хамаарна. Дараахь манлайллын хэв маяг нь дараахь байдлаар ялгагдана.

1. Удирдамжийн хэв маяг нь үйлдвэрлэлд илүү их анхаарал хандуулж, хүмүүст бага анхаарал хандуулж байгааг харуулдаг. Энэ нь тодорхой зааварчилгаа өгөх явдал юм;
2. Итгэмтгий хэв маяг нь хүмүүс болон үйлдвэрлэлд ихээхэн анхаарал хандуулдагтай холбоотой юм. Удирдагч шийдвэрээ тайлбарлаж, асуулт асуух, асуудлын мөн чанарыг судлах боломжийг олгодог;
3. Оролцооны хэв маяг нь үйлдвэрлэлд бага анхаарал хандуулдаг хүмүүст онцгой анхаарал хандуулдаг. Удирдагч нь туслах ажилтны үүрэг гүйцэтгэж байхдаа харьяа хүмүүстэйгээ санал бодлоо хуваалцаж, шийдвэр гаргахад оролцох боломжийг олгодог;
4. Төлөөлөх хэв маяг нь үйлдвэрлэл, хүмүүст бага анхаарал хандуулдаг. Шийдвэр гаргах, хэрэгжүүлэх бүх хариуцлага нь захирагдагсдад хамаарна.

"Төлөвшил" гэдэг нь хариуцлага хүлээх чадвар, зорилгодоо хүрэх хүсэл, мэдлэг, туршлагын хүртээмжийг хэлдэг. Боловсролын дараахь түвшинг ялгадаг.

1. Боловсролын түвшин доогуур: ажилтнууд мэргэшээгүй, туршлага багатай, хариуцлагатай байхыг хүсдэггүй, удирдамжийн хэв маяг хамгийн тохиромжтой;
2. Боловсролын дунд зэрэг: ажилчид хангалттай боловсрол, туршлагагүй байж болох ч өөртөө итгэх итгэл, ажиллах чадвар, хүсэл эрмэлзлээ харуулдаг, үнэмшилтэй хэв маяг нь хамгийн тохиромжтой;
3. Боловсролын өндөр түвшин: харьяа хүмүүс шаардлагатай боловсрол, туршлагатай байж болно, гэхдээ тэдэнд найдаж болохгүй, энэ нь удирдагчийн хяналтыг шаарддаг, оролцох хэв маяг нь үр дүнтэй байдаг;
4. Боловсролын маш өндөр түвшин: Дэд албан тушаалтнууд нь өндөр боловсролтой, туршлагатай, хариуцлага хүлээхэд бэлэн байдаг, хамгийн тохиромжтой нь төлөөлөгчийн хэв маяг юм.

Энэхүү загвар нь нэлээд энгийн бөгөөд онолын хувьд тохиромжтой боловч бүх нийтээр хүлээн зөвшөөрөгдөөгүй байна. Ялангуяа шүүмжлэгчид төлөвшлийг хэмжих тууштай арга байхгүй байгааг онцолсон; манлайллын хэв маягийн хялбаршуулсан хуваагдал, удирдагчийн зан байдлын уян хатан байдлын талаар тодорхой ойлголтгүй байх.

Нөхцөл байдлын манлайллын өөр нэг загвар бол В. Вром, Йоттон нарын боловсруулсан шийдвэр гаргах загвар байв (Vroom, V. H., & Yetton, P. W., 1973) [13]. Загварын дагуу захирагдагсдын шийдвэр гаргахад оролцох боломж хэр байгаагаас хамааран манлайллын таван хэв маягийг ашигладаг.

1. Авторитар I: удирдагчийн бүх шийдвэрийг бие даан гаргадаг;
2. Авторитар II: удирдагч нь харьяа хүмүүсээс авсан мэдээллийг ашигладаг боловч дараа нь бие даан шийдвэр гаргадаг;
3. Зөвлөмж I: менежерийн бие даасан шийдвэр нь захирагдагчидтай хийсэн ганцаарчилсан зөвлөгөөнд үндэслэдэг;
4. Зөвлөмж II: менежерийн бие даасан шийдвэр нь захирагдагчидтай хийсэн бүлгийн зөвлөгөөнд үндэслэнэ;
5. II бүлэг (хамтрагч): шийдвэрийг бүлэгтэй хамт гаргадаг.
6. Өмнө нь загварт "I бүлгийн" хэв маяг байсан боловч "II бүлэг" -ийн хэв маягаас ялимгүй ялгаатай байсан тул үүнийг хассан болно.

Нөхцөл байдлыг удирдагч үнэлэхийн тулд долоон шалгуурыг боловсруулсан бөгөөд үүнд: шийдвэрийн үнэ цэнэ; мэдээлэл, туршлага байгаа эсэх; асуудлын бүтэц, зохион байгуулалт; захирагдагсдын зөвшөөрлийн утга; цорын ганц шийдвэрийг дэмжих магадлал; захирагдагчдын сэдэл; захирагдагчдын хооронд зөрчилдөөн үүсэх магадлал.

Шалгуур бүрийг тухайн нөхцөл байдлыг үнэлэхийн тулд менежер өөрөөсөө асууж болох асуулт болгон хувиргадаг.

Энэхүү загвар нь шийдвэр гаргах арга барилыг зохион байгуулахад маш тохиромжтой. Гэсэн хэдий ч загвар нь өөрөө зөвхөн шийдвэр гаргах загвар бөгөөд манлайлал биш юм. Энэ нь захирагдагсдыг хэрхэн үр дүнтэй удирдахыг тайлбарладаггүй бөгөөд дагагчдын дунд зорилгодоо хүрэх сэдлийг хэрхэн бий болгох талаар юу ч хэлдэггүй, гэхдээ шийдвэр гаргах явцад захирагдагсдыг идэвхжүүлэх шалгуурыг харгалзан үздэг. Энэхүү загвар нь зөвхөн шийдвэр гаргах замаар захирагдагсдын зөрчилдөөн, сэтгэл дундуур байдлаас зайлсхийх, мөн эсрэгээр шийдвэр гаргах үр дүнд хүрэхийн тулд захирагдагсдыг оролцуулах замаар үр ашгийг дээшлүүлэхэд чиглэгддэг.

Стинсон ба Жонсоны Нөхцөл байдлын манлайллын загвар [11] нь өндөр бүтэцтэй ажлыг гүйцэтгэхэд харилцаанд чиглэсэн манлайллын хэв маяг чухал бөгөөд ажил хийх сонирхлын түвшинг дагалдагчдын шинж чанар, ажлын мөн чанараар тодорхойлох ёстой гэж үздэг. өөрөө.

Ажил хийх сонирхол нь дараахь тохиолдолд үр дүнтэй байдаг.

1. ажил нь бүтэцтэй, дагалдагчид амжилт, бие даасан байдлын хэрэгцээ өндөр, мэдлэг, туршлагатай байх;
2. ажил нь бүтэцгүй, дагалдагчид амжилт, бие даасан байдлын хэрэгцээг мэдэрдэггүй, тэдний мэдлэг, туршлага шаардлагатай түвшингээс доогуур байдаг.

Ажлын сонирхол багатай байх нь удирдагчийн хувьд үр дүнтэй байдаг:

1. ажил нь өндөр бүтэцтэй бөгөөд дагалдагчид шаардлагатай мэдлэг, туршлагатай бол амжилтанд хүрэх, бие даасан байдлыг хангах шаардлагагүй гэж үздэг;
2. ажил нь бүтэц зохион байгуулалттай биш бөгөөд дагалдагчдад маш их мэдлэг, туршлагатай тул амжилт, тусгаар тогтнолын хэрэгцээ өндөр байдаг.

Энэхүү загвар нь удирдагчийн үр дүнтэй хэв маягийг сонгоход дагалдагчдын шинж чанар чухал ач холбогдолтой гэж үздэг.

Ухамсарт нөөцийн онолын хувьд Ф. Фидлер, Ж. Гарсиа (Fiedler & Garcia) [5] бүлгийн өндөр гүйцэтгэлд хүрэх үйл явцыг судлахыг эрмэлзсэн. Онол нь дараахь үндэслэлд үндэслэсэн болно.

1. Стресс дор удирдагч ач холбогдол багатай асуудалд анхаарлаа төвлөрүүлж, танин мэдэхүйн чадвар нь гол зорилгоосоо сатаардаг. Тиймээс тус бүлэг бүрэн хүчин чадлаараа ажиллахгүй байна.
2. Авторитар удирдагчдын танин мэдэхүйн чадвар нь авторитар бус хүмүүсээс илүү бүлгийн гүйцэтгэлтэй илүү нягт уялдаатай байдаг. Гэсэн хэдий ч хоёр тохиолдолд харилцан хамаарал эерэг байна.
3. Хэрэв бүлэг удирдагчийн зааврыг дагаж мөрдөөгүй бол төлөвлөгөө, шийдвэрийг гүйцэтгэх боломжгүй болно. Энэ нь удирдагчийг дэмжиж байх үед удирдагчийн танин мэдэхүйн чадвар ба бүлгийн гүйцэтгэлийн хоорондын хамаарал өндөр болно гэсэн үг юм.
4. Удирдагчийн танин мэдэхүйн чадвар нь даалгаврыг гүйцэтгэхэд шаардлагатай хэмжээгээр бүлгийн үр нөлөөг нэмэгдүүлэх болно.
5. Удирдагчийн авторитар зан төлөв нь түүний захирагдагчидтай харилцах харилцааны шинж чанар, зохион байгуулалттай даалгавар, нөхцөл байдлыг хянах түвшингээс хамаарна.

Фидлер танин мэдэхүйн нөөцийн онолын үндсэн заалтыг дэмжсэн судалгаа хийсэн. Гэсэн хэдий ч ихэнх тохиолдолд энэ нь талбар биш, харин лабораторийн судалгаа юм. энэ онолыг нэгтгэн дүгнэх асуудал нээлттэй хэвээр байна.

Нөхцөл байдлын манлайллын өөр нэг орчин үеийн загвар бол В. Ж. Реддины "Нөхцөл байдлын манлайллын 3D загвар" [9] юм. Энэ нь технологи, байгууллагын үнэ цэнийн систем, удирдагчийн удирдагч ба түүний шаардлага, удирдагчийн хамт олон, түүний харьяа хүмүүс гэх мэт нөхцөл байдлын хүчин зүйлүүдэд тулгуурладаг.

Зохисгүй хэв маягийг ашиглах нь удирдагчийг харьяа хүмүүс ер бусын үүрэг гүйцэтгэдэг гэж үздэг.

Загвар нь удирдагчийн зан үйлийн хоёр хэлбэрийг ялгадаг: үүрэг даалгавар, харилцааны чиг хандлага.

Эдгээр параметрүүд дээр үндэслэн манлайллын хэв маягийн матриц ба манлайллын хэв маягийг ойлгох матриц гэсэн хоёр матрицыг бий болгодог. Үүний үр дүнд та дараах хослолуудыг авах боломжтой.

1. Тусгаарлах хэв маяг нь харилцаа, ажил үүргийн аль алинд нь чиг баримжаа багатай байдгаараа онцлог юм. Дэд албан тушаалтнууд ийм удирдагчийг хүнд сурталчин (цөлөгч) гэж ойлгодог;
2. Зориулалтын хэв маягийг ажлын өндөр чиг хандлага, бага харилцааны чиг хандлагаар тодорхойлдог. Дэд албан тушаалтнууд ийм удирдагчийг нинжин сэтгэлтэй автократ (дарангуйлагч) гэж ойлгодог;
3. Хамтарсан хэв маягийг харилцааны өндөр түвшний чиг баримжаа, ажлын чиг баримжаа багатай ашигладаг. Ийм удирдагчийг харьяа хүмүүс нь "хөгжүүлэгч" (номлогч) гэж ойлгодог;
4. Нэгдмэл хэв маяг нь ажлын чиг баримжаа, харилцаа холбоог хоёуланг нь агуулдаг. Дэд албан тушаалтнуудын хувьд ийм удирдагч нь нэгтгэх удирдагч (эвлэрүүлэгч) үүрэг гүйцэтгэдэг.

Хэрэв хэв маягийг зөв сонгосон бол захирагдагчид удирдагчийг эхний шинж чанарын дагуу (хаалтгүйгээр) ойлгодог. Хэрэв буруу сонгосон бол хаалтанд байгаа шинж чанаруудыг менежерт хуваарилна.

Хэрэв бид харьяа хүмүүс ба удирдагчийн хоорондын харилцааг үнэлэхийг оролдож байгаа бол энэ үзэл баримтлал нь сонирхолтой боловч манлайллын хэв маягаас хамааран бүлгийн үр дүнгийн талаар юу ч хэлээгүй болно. Эцсийн эцэст, удирдагчийг хүнд сурталтай хүн гэж хүлээн зөвшөөрснөөр бүлэг нь түүнийг ганзага гэж үзэхээс илүү үр дүнтэй ажиллах болно гэж баттай хэлэх боломжгүй юм.

Нөхцөл байдлын хувийн онолууд нь нөхцөл байдлын онолын дутагдлыг нөхөж буй нөхцөл байдлын хувьсагчийн ач холбогдол, удирдагчийн үйл ажиллагааны аль алиныг харгалзан үзэж чаддаг. Үүний зэрэгцээ ойлголтын нарийн төвөгтэй байдал нэмэгдэж байгаатай холбоотой асуудлын тоо нэмэгдсээр байна. Зөвхөн манлайллын хэв маягийг бүрдүүлэх аргуудыг төдийгүй нөхцөл байдлын хувьсагчдыг чадварлаг үнэлэх аргуудыг боловсруулах шаардлагатай байгаа бөгөөд үүнийг хөгжүүлэх нь нэлээд хэцүү асуудал бөгөөд аль хэдийн боловсруулсан аргууд нь шинжлэх ухааны шалгуурт нийцдэггүй. зан чанар. Үүн дээр удирдагчийн зан байдлын уян хатан байдлын асуудал нэмэгддэг. Нэг талаас зан үйлийн онол нь манлайллын зан үйлийг заах боломжтой гэж таамаглаж байсан боловч нөгөө талаас хувь хүний шинж чанарын онолын үндсэн заалтыг хэн ч цуцлаагүй болно. Үүнтэй холбогдуулан нөхцөл байдлын параметрүүдийг зөв тодорхойлж, манлайллын хэв маягийг зөв сонгосон байсан ч энэхүү манлайллын хэв маягийг хэрэгжүүлэх нь тодорхой хүний хувьд боломжгүй ажил болж магадгүй гэж бид хэлж чадна.

Хувь хүний нөхцөл байдлын онолууд

Хувь хүний нөхцөл байдлын онолын бүлэг нь дээр дурдсан зүйлийг хөндсөн болно. Үүний хүрээнд удирдагчийн сэтгэлзүйн шинж чанар, манлайллын үйл явцын нөхцөл байдлыг нэгэн зэрэг авч үздэг.

Тиймээс, Э. Весбур (Э. Весбур) манлайллын судалгаанд хувь хүний шинж чанар, түүний ажиллах нөхцөлийг багтаасан байх ёстой гэж мэдэгджээ.

К. Кейсийн үзэж байгаагаар манлайлал нь гурван хүчин зүйлийн үр дүн юм: хувийн шинж чанар; бүлэг ба түүний гишүүдийн шинж чанар; бүлгийн асуудал.

С. Казе хэлэхдээ манлайлал нь удирдагчийн хувийн шинж чанар, түүнийг дагалдагчдын бүлэг, нөхцөл байдал гэсэн гурван хүчин зүйлээс бүрддэг.

Х. Герт, С. Миллс нар манлайллын үзэгдлийг ойлгохын тулд удирдагчийн шинж чанар, сэдэл, түүний имиж, дагалдагчдын сэдэл, манлайллын үүрэг гэх мэт хүчин зүйлүүдэд анхаарлаа хандуулах шаардлагатай гэж үздэг. "ба" нөхцөл байдал ".

Тиймээс энэ бүлгийн онолууд нь манлайллын хэрэглээг хувь хүний шинж чанарын онолоос ч илүү хязгаарладаг, учир нь энэ нь удирдагчид төрөлхийн хувийн шинж чанартай байх хэрэгцээ шаардлага төдийгүй эдгээр чанаруудыг зөвхөн ашиглах боломжтой гэдгийг харуулдаг. тодорхой нөхцөл байдал. Үүний үр дүнд удирдагчдыг сургах, хөгжүүлэх асуудал гардаг бөгөөд энэ тохиолдолд боломжгүй, түүнчлэн тодорхой нөхцөл байдалд удирдагч сонгох асуудал гардаг. Энэ нь эргээд хүчин төгөлдөр аргуудыг боловсруулах шаардлагатай болдог: нэгдүгээрт, нөхцөл байдалд дүн шинжилгээ хийх, хоёрдугаарт манлайллын чанарыг шинжлэх.

Дүгнэлт.

Ф. Смитийн тэмдэглэснээр (Ф. Смит, 1999), одоогоор загваруудын аль нь ч нөхцөл байдлын аль элемент нь манлайллын үр дүнтэй байдалд, эсвэл ямар нөхцөлд нөлөөлж болохыг нарийвчлан тодорхойлох боломжийг олж аваагүй байна. хамгийн том нөлөө.

Түүний бодлыг үргэлжлүүлэн хэлэхэд энд байгаа асуудал бол нөхцөл байдлын хүчин зүйлийг тодорхойлох буруу хандлага биш, харин манлайллын үзэгдлийг ойлгох буруу хандлага гэж хэлэх нь зүйтэй болов уу.

Энэ нь ихэнхдээ манлайллыг манлайлал биш харин "үр дүнтэй манлайлал" гэж ойлгодог гэсэн үг юм. Энэхүү буруу ойлголт нь "манлайлал" гэсэн гадаад нэр томъёоны буруу орчуулгаас үүдэлтэй бөгөөд энэ нь англи хэлээр ярьдаг орнуудад манлайлал, манлайлал гэсэн утгатай байдаг (иймээс манлайлал ба манлайллын хооронд ялгаа байдаггүй). Үүний үр дүнд нөхцөл байдлын хандлага нь зан төлөв, хувь хүний хандлагын дутагдлын үргэлжлэл юм. Учир нь ихэнх судлаачид энэ ойлголтыг нөхцөл байдлын хувьсагчаар нөхдөг боловч манлайллын талаархи буруу ойлголтыг ашигладаг хэвээр байна. Ихэнх тохиолдолд дагалдагчид өөрсдийгөө болон тэдний сэдлийг анхаарч үздэггүй бөгөөд энэ нь удирдагчийн гол үүрэг болох зорилгодоо хүрэхийн тулд дагалдагчийн дотоод сэдлийг бий болгодог.

Энэ нь манлайллыг эхлээд зөв ойлгож, дараа нь тодорхой нөхцөл байдлын хүрээнд авч үзэх нөхцөл байдлын манлайллын шинэ хувилбаруудыг бий болгох хэрэгцээ шаардлагад хүргэж байна.

Эдгээр оролдлогуудын нэгийг зохиогчийн өөр нэг нийтлэлд толилуулсан болно [1]. Энэ нь өрсөлдөх чадвартай, бие биенээ нөхөх, хамтран ажиллах гэсэн гурван манлайллын хэв маягийг авч үзсэн. Нэг эсвэл өөр хэв маягийг ашиглах нь бүлгийн гишүүдийн анхдагч байдлаас хамаарна (одоогоор энэ хамаарлыг судлах шатандаа явж байна). Үүний зэрэгцээ манлайллын эдгээр хэв маягийг магистрын диссертацид боловсруулсан бөгөөд манлайллын хэв маягийг бүрдүүлэхэд нөлөөлж буй олон тооны нөхцөл байдлын хувьсагчдыг байгууллагын хүрээнд аль хэдийн онцолсон болно.

Энэхүү загварын үнэ цэнэ нь манлайллын тодорхойлогдсон хэв маягийн илрэлийг менежментээс тусад нь судалж үзсэн явдал юм (манлайллын хэв маягийн дээрх ангиллыг үндэслэсэн судалгааны зохиогч нь Т. В. Бендас юм). Ийнхүү эдгээр хэв маяг нь манлайллын үр дүнтэй байдлын албан ёсны хүчин зүйлийн нөлөөнөөс дор хаяж өөрийгөө тусгаарлах боломжийг олгодог бөгөөд энэ нь манлайллын илрэл ба бүлгийн үйл ажиллагааны хоорондын "цэвэр" хамаарлыг бидэнд өгдөг.

Гэсэн хэдий ч дээр дурдсан загварыг илүү олон хувьсагчийг багтаасан нэгтгэсэн, системчилсэн, процессын хандлагын хүрээнд хөгжүүлэхээр төлөвлөж байна. Ялангуяа манлайллын хэв маяг, нөхцөл байдлаас дээр дурдсан хамаарлыг "Удирдагчийн цогцолбор" [1] [2] хэмээх өргөн хүрээний загварт оруулсан бөгөөд үүнд: удирдагчийн чанар, удирдагчийн арга барил гэх мэт хувьсагчдыг харгалзан үздэг. бүлэг, бүлгийн болон хувь хүний дагалдагчдын чанар, гадаад хүчин зүйлстэй харилцдаг.

Дүгнэж хэлэхэд манлайллыг нэгдүгээрт, зан төлөвийн хариу үйлдлийн гинж биш харин нийгэм-сэтгэлзүйн нарийн төвөгтэй үйл явц гэж ойлгох, хоёрдугаарт, дагалдагчдын урам зоригтой холбоотой үйл явц гэж ойлгох хэрэгтэй гэдгийг сануулах ёстой. нь зөвхөн гаж нөлөө юм. үр нөлөө. Удирдлагын онол нь манлайлал биш харин манлайллын онолыг авч үздэг. Гэхдээ хачирхалтай нь энэ бол үйл ажиллагааны бүтээмжийг олон дахин нэмэгдүүлэхэд тусалдаг жинхэнэ манлайлал юм. Бид манлайллыг манлайллын дээд бүтэц гэж үзэж, ингэснээр оновчтой, өдөөгч бүрэлдэхүүн хэсгүүдийг нэгтгэснээр хамгийн их үр дүнд хүрэх болно.

Ном зүйн жагсаалт:

1. Авдеев П. Байгууллага дахь манлайллын хэв маягийг бий болгох талаархи орчин үеийн үзэл бодол // Тодорхойгүй нөхцөлд дэлхийн эдийн засгийн хэтийн төлөв: ОХУ-ын Эдийн засгийн хөгжлийн яамны Бүх Оросын гадаад худалдааны академийн шинжлэх ухаан, практикийн бага хурлын материал. - М.: ВАВТ, 2013. (Оюутан, аспирантуудын нийтлэлийн цуглуулга; Дугаар 51).

2. Авдеев П. Гадаад худалдааны байгууллагуудын манлайллын хөгжлийн орчин үеийн чиглэлүүд // Дэлхийн эдийн засгийн хөгжлийн хэтийн төлөв ба эрсдэлүүд: VAVT шинжлэх ухаан, практикийн бага хурлын материалууд / ОХУ-ын Эдийн засгийн хөгжлийн яамны Бүх Оросын гадаад худалдааны академи.. - М.: ВАВТ, 2012. (Оюутан, аспирантуудын нийтлэлийн цуглуулга; Дугаар 49).

3. Тебут Л. Г., Чикер В. А. Байгууллагын нийгмийн сэтгэл зүй. SPb.: Rech, 2000 S. 84-85.

4. Фидлер F. E. Манлайллын үр дүнтэй байдлын онол. N. Y.: McGraw-Hill. 1967 он.

5. Фидлер, Ф. Э. болон Гарсиа, J. E. Манлайлал, танин мэдэхүйн нөөц ба зохион байгуулалтын гүйцэтгэлийн шинэ хандлага, N. Y.: Жон Уили ба Хөвгүүд. 1987 он

6. Hersey P., Blanchard K. H. Тиймээс та манлайллын хэв маягаа мэдмээр байна. Сургалт ба хөгжил (2): 1974.1-15.

7. House R. J… Манлайллын үр нөлөөний зам-зорилго онол. Захиргааны шинжлэх ухаан Улирал тутамд 16 (3). 1971 321-338.

8. Kerr S., Jermier J. M. Манлайллын орлуулагч: тэдгээрийн утга, хэмжилт. Байгууллагын зан төлөв ба хүний гүйцэтгэл 23 (3). 1978.375-403.

9. Реддин. W. Удирдлагын үр дүнтэй байдал N. Y., 1970.

10. Спенсер, Герберт. Социологийн судалгаа. Нью Йорк: D. A. Appleton. 1841

11. Стинсон Ж. Э., Жонсон Т. В. Удирдагчийн замын зорилгын онол: Хэсэгчилсэн туршилт ба санал болгосон сайжруулалт // Удирдлагын академийн сэтгүүл -18, No2, 1974.

12. Танненбаум. R. Манлайлал ба зохион байгуулалт. Зан үйлийн шинжлэх ухааны хандлага N. Y., 1961.

13. Vroom V. H., Yetton P. W. Манлайлал ба шийдвэр гаргах. Питтсбургийн их сургуулийн хэвлэл: Питтсбург. 1973 он.